我做猎头公司的时间也超过10年了，可以这么说，至今还没有一家公司欠过我的猎头费。你可能有疑惑，其实我只是在和客户合作的时候做了以下几点，
第一，合作客户要选好，劣质的公司是不能选的，
第二，你要有充分的博弈筹码，敢欠钱？你还想不想混这个圈子了？你的团队还想不想留了？你的雇主品牌还要不要了？你还想不想找投资人拿钱了？一共就是几万几十万的事情，老板都是聪明人，很少有不开眼到这种程度的，如果有，那猎头看人的水准实在堪忧啊。
你要问我是怎么BD猎头单子的？其实可以这样说，我从来不做BD；但每天又都在做BD，是不是有点自相矛盾了，那接着看就会有点了解我说的这句话的意思了。
▌关于近些年我做BD的现状：
▶近几年来，我们几乎不再主动BD单子，手里单子不断，根本用不着去主动BD；
▶年景好的时候，每个星期都会接到至少四、五家希望合作的客户电话，就算年景不好的时候，也能接到一、二个合作意向的客户电话；
▶我们每年拒掉的单子，会是接受的单子的4-5倍；
▶我们至少有超过三分之一的猎头单子，是直接从创始人那里拿到的；
▶你要问我们接到的单子成色怎么样？这么说吧，在很多时候，我们的顾问仅仅通过搜索公司简历库，就可以在一个月内为一家客户成功入职十几个候选人，在这里声明下，这可不是RPO的项目，绝对的猎头职位。不过这也造成了内部的一个重大问题，就是我的顾问们被惯坏了，对于拿到的猎头单子越来越挑剔，稍微难做一点的就抱怨连天，客观上来说他们的职位交付能力并没有得到质的提升。这也是我在带团队中发生的重大失误之一；
▶我们从来不以猎头合作为目的和圈内的HR们沟通和接触，但反而这样的几年下来，行业里超过7成的HR们都和我们产生了合作，并且这个合作的过程极其顺畅，完全没有那种陌生BD中那种磕磕绊绊的感觉；
▶企业HR只是我们BD客户的渠道之一，在很多时候其实还不是最重要的来源渠道。在我们的客户合作体系中，创始人、联合创始人、投资人、非HR高管、Line Manager、候选人等，都是非常重要的BD节点渠道，我们追求的BD是一个有闭环效应的环节；
▌作为猎头的我为什么要挑单子：
▶单子太多，公司人手不够多，做不过来，所以只能挑，你能咋地；
▶个别行业圈子乱象丛生，良莠不齐尤其是互联网行业。有找不到好工作所以出来创业的，有出来过把老板瘾的，还有更多想趁着行业势头好出来创业碰碰运气的。
▶猎头公司老板的职责就是给团队找质量好有价值的单子让猎头顾问操作的，做不到这点的猎头老板是有点不太理想；
▶大量单子完全没有操作价值，有的客户出白菜价让你找仙女的，有的不顾企业现状乱找名校名企候选人的，有的业务根本就没想好就要猎头招人的，有用人标准模模糊糊恍恍惚惚先招着试试的，有觉得自己的模式团队前景钱景好得不得了，恨不得候选人磕着头才能见上一面的，有常年委托猎头公司找一个职位但几百个候选人都看不上一个的。遇到这样的招聘需求，从来只有一句话：滚粗！！！
▶企业和猎头的合作都有阶段性，着急进人的时候猎头渠道是一个有益的补充，但当团队发育进入到了平稳期，猎头的紧迫性就没那么强。因此并不是什么公司的什么阶段都需要猎头来服务。我经常对企业说的一句话就是：你这个职位没那么难，也没那么紧急，你可以先试着自己招招，猎头挺贵的，何必呢？
▌猎头做烂单子可能出现的损害：
▶长期做烂单子，会极大影响团队的士气和稳定，你也就不可能带出一支能打仗的队伍；
▶顾问总做烂单子，很难做到候选人资源的有效积累；
▶在候选人当中的口碑下降，因为你推荐的公司和职位总不靠谱；
▶同时也会影响你在甲方心目中的口碑；
▶烂单子最大的特征是成不了单，极大影响猎头公司的运营效率；
▶会造成老板和顾问之间的互相推诿；
▌作为猎头的我是怎么挑单子的：
▶如果接到的是大企业的单子，主要判断职位的紧迫程度，这个人所在业务方向是公司的重点战略方向吗？还是仅仅作为企业的一种策略性的尝试。可以从这个业务和公司原有业务之间的内生逻辑莱判断是否重点业务，看看是对当前业务来说是一个有益的补充，还是仅仅是有一搭没一搭的尝试。如果是对当前企业业务有益的补充，非做不可的业务，公司投入的力度大，决心大，业务方向清晰，组织结构合理，用人的决策就快，用人标准高，给的薪资也会比较有竞争力，这样我们就是在给候选人提供一个有利于他发展的机会。反之，没准你人刚刚找到入职，他那边这个业务就砍掉了，你怎么向候选人交待。我们总说，好的猎头是要负责为候选人把第一道关的，没有谁的职业生涯是开玩笑的，作为猎头你不能给候选人有意地传递垃圾信息，把候选人往火坑里推，要不然你和骗子有什么区别。
▶遇到大企业的猎头单子还需要了解清楚一个重要的点，就是这个职位招了多长时间了，如果是刚放出来的职位还好说，对于那种放出来很久的职位没有找到人的职位可要谨慎了，一定要了解清楚招了多长时间，为什么一直没有找到，总共筛选了多少份简历，一面通过率多少，二面通过率多少，出过Offer没有，如果没有出过Offer，是因为什么原因，如果下过Offer，被拒的原因又是什么，等等。所有你一定要对这个职位的招聘现状和需求的实质情况有一个准确的判断；
▶判断大企业猎头单子质量重要的一个因素就是流程的长短，很多的大公司从接到猎头推荐简历，到面试通知，再到一面二面...终面，然后再下Offer，超过一个月的比比皆是，甚至用时达到两个月的也不少，这也是我有时候不太喜欢做大公司单子的原因。很多热门行业的创业类公司基本上都是所有面试流程一天过完，然后就有结论，你还在一趟一趟地溜着候选人，谁有闲功夫跟你耗啊。
▶最后一个判断大公司单子的要点是HR在招聘过程中的配合。对于猎头给企业有效服务起决定性作用的很多时候就是看HR的配合度。第一看的是配合的意愿，第二看的是配合的能力。在我们的大公司BD中，很多都是HR老大，公司高管，或者是用人部门老大自上而下推荐的，所以配合意愿上一般都还不错，偶尔有少不经事的，经过几次的修理和磨合，最终也都挺好。但问题往往出在配合能力上，这种配合能力体现在对于业务的理解，对于职位的把握，对于人才市场的洞察，以及最重要的，对于用人部门的影响力上。
啥叫对于用人部门的影响力？比如一个简单的候选人面试反馈，有的企业HR你可能出现几天要不到，或者要到的是几句比如能力不行、学历不匹配等片汤话，遇到这种跟用人部门无法有效沟通的HR，你能把招聘工作做好的几率大大降低。在我们这么多年的接触中，发现越是大的公司，HR的话语权越低。（想用阿里政委等个案跟我抬杠的滚粗，我说的是普遍存在，不是为数不多的几个孤例。）跟HR话语权不强的甲方大公司在招聘问题上的合作实在是猎头的一大头疼事，你推个候选人，问她行不行，好几天才回复，如果不行，为什么不行，说不出来，进入面试流程，谁来面试，说不清，面试反馈怎样，也说不清，用人部门到底需要怎样的人，不敢深入去问，等等等等，如此这般，所以老K对于选择大公司单子的一个重要标准就是：HR必须要能够发出自己的声音，群体性的最好，如果不行，个体能做到这一点也行。
▶遇到创业公司的单子，首要判断的是创始人。
l 如果是纯互联网背景最好，跨界创业也可以，但如果是纯传统行业跨界过来的，我通常不选。
l 不一定就非要是大公司的背景，但一定要是踏踏实实干过事的，始终飘在公司的各个管理岗，但没做过什么实事的，即使是清一色的知名公司背景，也不选。
l 特别是那种三十七八，或者四十往上，没有什么特别成功的职业经历，很明显能看出来是在职场上走投无路而出来创业的我坚决不选。
l 对于招聘，哪怕是核心岗位招聘，都要远远地躲在后面，要么交给人力资源，要么交给猎头，自己不想过多参与的，不选。
l 特别鸡贼，期权不舍得放开的，综合薪资也远远低于市场价的，自己都不愿付出还要求对方的意愿度和投入激情的，还是算了吧。
l 严重自恋，觉得自己的项目好得不得了，觉得自己的背景好得不得了，候选人都应该哭着喊着投奔他的，明显属于没有见过世面，也是有多远就滚多远。
l 热衷于各种创业比赛，各种创业研修班，各种出名，各种和所投基金其他投后企业互相喂鸡汤，互相抱团取暖，互相慰安，在办公室基本上见不到人的，他就基本上还没有长大，千万慎选。
l 综上所述，在我选择合作的创业公司的创始人其实只有两个标准，要么就是真想挣钱，而且是挣大钱，要么就是真的想把一个事情做到极致，想改变点什么，除此之外，没有第三种选择。
▶观察一个公司的HR对于使用人才的态度的，如果选个人磨磨唧唧，没啥能力的HR的公司，这种公司一般来说对于人才是不可能重视的，对人才不重视的公司，我对于跟他合作也就没啥兴趣。
▶选择单子的重要标准之一就是和HR沟通的顺畅程度，这个HR必须要懂业务，懂人才市场，理解人性，对于这个公司的决策层有一定的影响力，否则你跟那些不通透的HR合作，会被累死，你还不知道是怎么死的。
▶特别重要的一点就是对于使用猎头的态度，是判断合作的另一个重要维度。
并不是说我们作为猎头有多么重要，但是作为一个企业，既然已经决定使用猎头这个渠道，那就遵守猎头行业的规矩踏踏实实地平等合作。别来想着便宜点行不行？真想省钱自己去网上人才网站搜去，干嘛用猎头。也别动不动就：送我们两个人可以不？老子不是拉皮条的，再说了，介绍小姐我还有中介费呢。
▶判断企业的商业模式
这个说起来有点大，没法展开。我这里给大家一个简单的判断标准，就是你听到这个企业的商业模式的时候兴不兴奋，你的候选人听到这个模式时，能不能兴奋，如果大家听了之后都没啥感觉，你还推荐个啥啊。
▶判断资本状态
融到了多少钱，真实拿到了多少投资，哪家投的，过去的两轮的融资间隔是多长。
l 一线VC投的优先，红杉啦，经纬啦，IDG啦，软银啦，等等。大的VC钱多，资源多，旗下投资的公司多，相互之间可以进行资源互补和互通，存活和成事的概率相对大些；如果不了解这个，你需要补补课；
l 有大粗腿可抱的优先，B啦，A啦，T啦；
l 估值高的优先，在细分领域做到第一的优先；
l 投后管理做的好的优先；
l 传统土豪投的互联网项目一定要谨慎，他们的思维和互联网思维相距太远。可谓步步掣肘，时时牵制；（某传统大佬投的电商，做了好几年了，也没起来，据说一项决策董事会要审一个月，大家都把功夫用在PPT上了，历任CEO听说都是PPT高手，这就是传统和互联网的差别吧。）
l 独角兽可根据情况而定，不少独角兽已经和大公司没有区别了，如菜鸟网络、快手、京东科技，所以我们一般不再把它们归类为创业公司；
l 融到钱多的优先，这个好理解。不过现在投资圈忽悠的太多，人民币数额说成美元的有，虚吹2,3倍的有，几次融资说成一次的有。总之，自己擦亮眼睛吧；
▌我选择客户合作伙伴的几不做：
▶由传统行业进入互联网行业的不做，企业运营理念上相差太多，互联网行业的候选人进去没几个能够生存下去，话说是不是年轻一代就更具互联网基因呢？我只能说是听其言，观其行；
▶太早期的创业项目不做，这种有太多的不确定，找人全凭运气，如何能支撑猎头公司的资源投入呢？
▶流程太长的不做，等你反应过来，候选人早就7、8个Offer拿在手上了；
▶企业HR话语权太低的不做，原因前面已经说过了；
▶特别爱占候选人便宜的不做，比较典型场景就是：愿意降薪过来的就是好同志，否则就觉得自己亏了。
▌我的BD方法大家可以参考：
▶BD方法论一：咨询
l 我做的大部分咨询是D轮之前的互联网创业公司为主，咨询范畴有创始人的贴身Coach，股权期权结构的梳理，商业模式的论证，中长期激励计划的设立，估值逻辑和相关业务指标的重构，高管团队的甄别，核心人员盘点，胜任力模型的建立，薪酬和绩效体系的建立和优化，组织架构的整合，等等。
l 在这样的咨询中，往往会伴随着核心岗位的招聘和替换，基于对于企业各方面情况的了解，以及和核心管理层的信任关系，有关重点岗位招聘一系列的标准、需求、方向和薪酬架构，一般都是由我们来出具，再经甲方认可。因此一方面我们对于职位的理解会非常深入，另一方面我们对企业的用人决策也有着较强的影响力，于是所有与此相关的筛选、定向、反馈、面试等流程，和相应的配合默契程度，都远非一般的常规猎头合作状态可比，成单效率自然就高。
▶BD方法论二：互联网高管的职场顾问
l 现在的我基本每周都会接到不少电话，或面谈的邀请，这里面有以前认识的兄弟姐妹，也有不少新认识的朋友或别的朋友介绍而来朋友，还有不少是看到我文章想和我聊聊的。不过大多数时候的主题都是围绕着职场成长和方向选择的。
l 这里面有问Offer该选哪个好的，有的正处于职场迷茫期想探讨到底何去何从的，有人到中年产生职场焦虑感的，有的是问该怎么和老板相处的，还有问怎么平衡工作和生活的，五花八门的问题。当然我给的建议未必全部有效，但至少我在这里做了一个很好的倾听者，在这样的沟通中建立了很好的信任感，我也得到了很多思路的启发，帮助到更多的人是最让我开心的地方。
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